怎么清理电脑系统内存?,怎么清理电脑系统库存垃圾

1. 知识卡片028 四个策略教你如何在不确定时代，过零库存人生

2.我是做手机的，想找个手机管理软件望介绍？

3.怎么才能合理地控制库存

在英特尔作了四年台式机处理器“台柱子”的奔腾4，将会逐步“功成身退”，取代它的是奔腾D处理器，后者可以实现多用户共同体验高性能计算体验，“双内核”开始正式“入主”台式机。

“孩子在卧室使用基于英特尔奔腾D处理器的电脑畅玩精彩游戏，而同时父亲可在客厅借助同一台电脑，在数字媒体适配器的支持下使用遥控器录制或访问存储的音乐或视频，之后再将内容传输到与电脑相连的音响或播放系统。”昨天，英特尔如此概括了即将上市的奔腾D处理器给用户带来的全新体验。

在英特尔开发商论坛演讲中，英特尔数字家庭事业部总经理DonMacDonald指出，即将上市的英特尔双内核处理器和特性丰富的技术创新芯片家族，将可以帮助消费者利用家中的多种设备尽享数字内容的乐趣，其中包括游戏、音乐、照片和视频等。

作为英特尔第一款主流双内核台式机处理器，奔腾D将在第二季度取代奔腾4，成为众多电脑制造商台式机产品全新的“芯”。据悉，这些制造商包括宏基、戴尔、惠普、联想、三星、索尼等。如果台式机开始全面追捧奔腾D，奔腾4很可能会“全身而退”，对此，英特尔中国区市场总监庄海鸥称，“奔腾4不会立刻告别市场，会与奔腾D跳一段时间的‘双人舞’。”但这段时间会有多长，尚不得而知。

此外，在“喜新厌旧”的台式机市场上，当奔腾D狂笑时，奔腾4处理器的台式机，很可能随之“降价”。庄海鸥称，“目前谈降价为时尚早，要根据市场情况而定。”

事实上，英特尔已经制定了未来数年的处理器产品计划，其中多内核计算技术便是最为受宠的一项。有消息称，按照英特尔的计划，到2006年年底时，70％的奔腾处理器将集成有双内核。按照英特尔的说法，“到2008年，通过采用多内核技术，英特尔能够向消费者提供性能相当于单内核处理器10倍的处理器。”

据悉，为了有效补充英特尔针对家电市场的标准芯片与软件产品，英特尔最近签署了一项收购Oplus技术有限公司协议。该公司是一家领先的视频处理器产品与技术提供商，主要面向数字电视与数字显示屏。

知识卡片028 四个策略教你如何在不确定时代，过零库存人生

1、键盘没有反应时，首先确认电脑的连接器上是否连接了键盘。 因为如果打开过机箱，很可能会忘记插入键盘连接器。

2、然后应该考虑的是硬件问题，也就是键盘本身的问题。 首先，检查键盘电缆是否损坏或断开。 如果有破损，请连接。 如果键盘是无线的，请检查电池是否耗尽，或者发射器是否设置正确。

3、如果键盘本身没有损坏，连接也正常的话，我想是不是无意中删除了驱动器。 由于键盘的驱动程序都是操作系统附带的，所以删除驱动程序可以很容易地恢复。 打开“设备管理器”并找到键盘选项。

4、键盘属性中有更新驱动程序的按钮。 请点击这个按钮尝试更新。 如果确实是由于驱动程序的问题，点击应该可以解决问题。

键盘维护：

1、敲击键盘。

关闭电脑电源，从主机上拆下键盘。 把报纸放在桌子上，键盘朝下，离桌子10厘米左右，敲击摇晃。 从键盘上可以看到“库存”掉了很多。 除了灰尘，还有饼干屑、咖啡屑、橡皮屑、头发丝等。

2、把垃圾吹走。

用吹风机抵住键盘键的缝隙吹一下，吹掉附着的垃圾，然后再次将键盘翻过来向下摇晃敲击。

3、擦洗表面。

有些人习惯用湿抹布擦键盘，觉得这样也很干净。 似乎没有必要使用专用的电脑清洗剂。虽然湿抹布可以清除键盘上的污渍和病毒的一部分，但是大部分病毒会留在键盘上，继续危害计算机用户的健康。 另外，湿抹布中的水分很可能在擦洗者的压力下渗透到键盘的间隙中，引起键盘部件的氧化和生锈。

使用电脑专用清洗剂的好处是，采用泡沫式清洗方式不会损伤电脑表面，也不会渗透到键盘内部破坏防护层，能够彻底杀灭病毒和细菌，保护人体健康。

我是做手机的，想找个手机管理软件望介绍？

如何实操进行断舍离，提高你的清零能力。

这条笔记提出了四个策略，教你做零库存人生。

当你明白，你要考虑的主角是你自己的时候，你要考虑的重点就不是“很可惜”、“还能用吗？”、“不能用了吗？”、而转换为这个东西需要吗？适合吗？舒服吗？

从一个很重要的维度来讲，这个物品因为有价值才对你有用，而不是因为它买赠、便宜或者打折。

从时间维度来看，过去有用不代表现在有用，未来也许有用，其实也不一定未来真的有用。

所以，你明确了吗？

断舍离的原则非常简单，就是以自己为主角，去思考当下这个东西是否适合自己，只要符合这两个标准就留下，其中一个不符合就送人或淘汰。

断舍离的过程就是：减少——分类——收纳。减少是第一步要做的事情，但是怎么做也有技巧，你需要从你怎么看都是垃圾的东西下手，这样相对容易一些。

比如放满食物的冰箱，你只需从好吃不好吃，想吃不想吃，或者是否已经放了很久，发霉变质等判断标准就可以去衡量。

开始之后，你需要聚焦一个场所，一个时间。

比如每天5-10分钟清理办公室抽屉或者半个小时清理家庭的一个角落，收拾到让人一看就是神清气爽的感觉，那你就成功了！~~

有三个技巧教你更好的舍弃：

第一，利用APP转手。

比如闲鱼就是不错的方式，你不想要的东西，可以很方便的转卖给需要的人。

第二，举办清理人生的聚会。

邀请3-5个好友一起清理，收集物资，开个小聚会。既可以传递断舍离的理念，也可以增进感情，还可以人人和物各得其所。

第三，每天扔一件东西。

你可以强迫自己每天必须扔掉或者送掉一个小东西，至少坚持七天。相信我，刚开始你可能觉得难，舍不得，到后面你会越送越爽。

商业中有一个说法，叫做“不良库存=负债”，做到极致就是零库存。

总量限制和“每次主义”的意思是，降低你的人生库存量，每次都只在必须的时候才购入这次所必须的物品。而且要求总体数量（库存）保持不变，一次买入的正好替换掉用过的，这样从源头上控制物品的数量。

与其说你在清理物品，不如说在清理自己——让你进入一种自动自发，利用物品又不会执迷的境界。

从今天开始，每日打卡要新增今日断舍离每天花5-10分钟进行断舍离，今天的目标是清理办公室的抽屉。

如果只刷新认知不行动，慢慢地你也会对学习产生依赖，而无力行动。

与其说你在清理物品，不如说在清理自己——让你进入一种自动自发，利用物品又不会执迷的境界。

断舍离 零库存

可以用于家庭和办公室等方方面面的断舍离,最重要的是通过断舍离明白自己最需要的是什么！~

《超级个体》四个策略教你如何在不确定时代，过零库存人生 5-3

2019年6月13日

怎么才能合理地控制库存

您好，您可以使用腾讯电脑管家

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1.软件管理。打开手机管家的软件管理页面，会显示手机当前安装的个人软件和系统软件数量，底下有四大功能入口，依次是软件游戏、更新软件、安装软件和卸载软件，方便您同时管理手机上的软件。

2.空间管理。进入手机管家—健康优化—最下面一项“空间管理”，即可查看剩余内存空间，对已占用内存资料进行管理，还可进行软件搬家，将软件移至SD卡减少手机内容占用，提升手机运行速度。

3.深度清理。管家深度清理针对软件缓存、垃圾软件、多余安装包、系统缓存、软件卸载残余等多垃圾类型提供了专业解决方案，进入管家—健康优化—深度清理，即可一步清理到位，提升手机运行速度节省空间占用。

4.健康管理。国际著名杀毒测试AV-Test中，腾讯手机管家已经获得了AV-Test 2013移动杀毒认证，是国内免费移动杀毒软件中，获得专业认证的手机杀毒软件。进入管家-安全防护-病毒查杀，即可对病毒进行查杀、防御，给手机提供一个安全的运行环境。

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库存问题一直是制造业的一个大问题，从大的方面讲，库存是制造业的两大死点之一（另外一个是AR-应收帐，其实也是个库存问题），库存控制的好坏直接关系到企业的生死问题，这也是为什么国际知名企业如丰田、戴尔电脑等一直在喊所谓的“零库存”。

库存控制看起来是个很简单的问题。为什么这么说呢？

第一：很多人认为库存问题实际上仅仅是一个仓储管理问题。这是库存管理中的一个很大的误区。至于为什么，大家可以在GOOGLE或者BAIDU里面查阅我发表的相关文章，在本文的后面也有相关论述。

第二：很多人，特别是很多企业高层管理者，往往简单地认为，库存多了要不就是采购买多了，要不就是生产的成品多了，要不就怪罪销售做得不好。其实问题远远不是这么简单。

要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手：

第一：管理层的重视。

这话说起来很简单，但其实做起来很难。我们见到的很多管理者往往把主要精力放在了市场开拓与产品研发上。在他们看来，市场与研发才是最重要的，而库存嘛，很简单的问题。其实不然！四川长虹的例子就很能说明问题。倪润峰总裁在下台之前，几乎每年都在讲长虹又实现了多少多少国际市场的销售，市场份额又扩大了多大多大…… 结果呢，等到他老人家一下台，问题就出来了：企业库存累计70多个亿人民币，应收帐款40多个亿(也是变相的库存)，而他们每年的销售额也就是100多个亿，企业离死不远了！于是就赶紧交了权 ……山东的青啤集团，从1996年到2000年，销售翻了一番，企业净收入不升反降！实在受不了了，花了很多钱，找到埃森哲这个洋医生一看，原来是整个供需链上的库存太多了！企业赚的钱大多被大量的库存成本给抵消了！…… 这些问题实际上都是说明了领导层对库存不够重视，最后都几乎导致企业倒闭。我们有句话说，做企业嘛，领导的双眼要紧紧盯住市场与研发，这是没有错的，但问题的关键是，你不能只顾头而不顾尾－ 你只顾往前冲，结果是你占领的领地（市场）份额越大，战线拉的越长，你留下的垃圾（库存）就越多，结果可能是得不偿失。如同当年的日本鬼子，在中国以及东南亚侵略的领土越多，他们离最终失败的命运就越近。原因很简单，你日本鬼子就那么点人，按照的说法，硬拖也拖死你了！你后勤(Logistics)跟不上去了！做企业也是这样，你的市场份额越大，如果你的管理，尤其是库存管理跟不上去，那么你的库存就会越高，你的资金挤压、库存持有成本就好越高！最终的结果就是跟日本鬼子在东南亚战场的命运一样，必死无疑！所以我经常跟一些“企业家”讲，“你卖得越多，你可能死得越快”！很多人以为我在危言耸听，故意让他们掏钱接收我的培训与咨询。我说不是的，你可以好好想想我说的对不对，而且你要赶紧想明白了，否则你（企业）就来不及了！

第二个问题就是“如何重视库存控制”的问题了。

这实际上也是个考核的问题－ 如何衡量你的库存水平是否是合理的？最常用的指标就是库存周转率（ITO-Inventory Turn-over）。你的库存一年能周转多少次代表了你的现金（Cash Flow）周转效率。我们都说现金是企业的血液，是企业的生命线，很多企业倒闭就是因为所谓的资金链断裂。

那么企业的资金链为什么会断裂呢？我们知道，做为制造业来讲，在固定资产投资一定的情况下，你的现金大部分是会挤压在库存这个所谓的流动资产上。库存一旦周转不灵，那么就表示你的现金周转不灵了。

库存周转率的公式就是用销售的物料成本(Sold Materials Cost)除以平均库存持有量。这里面要特别注意的是很多企业在用“销售额-Sales Revenue”除以平均库存，这是在自己蒙自己了。销售额本身包含了各种采购、生产成本、管理费用，如果用它做分子就不能真正地表示出你的现金周转情况。曾经有企业我说他们的库存周转率是20，说所谓的行业水平(Benchmark)也就是20左右，觉得自己做得可以了。我说你能知道衡量库存周转率这很好，很多企业压根儿就不衡量这个指标，即使衡量也是财务人员在自己算着玩儿，整个公司知道的很少。但关键是你用销售额去衡量就是人为地放大了你的库存周转率，你可以让你的财务去验证一下，你的现金是否是真正地转了那么多圈儿。

知道了如何用库存周转率去衡量你的库存水平的合理性，剩下的就是你要如何去监控这个指标了（KPI）。

第一：在实施了ERP的前提下，这个指标是可以每天都看的。因为你可以从ERP里面每天提取相关数值（销售的物料成本成本、每天的库存数量）进行计算；

第二：由财务在每年年末根据可得的现金流量以及未来一年的销售预测计算应该的库存周转率目标；

第三：根据库存周转率目标与实际发生的库存周转情况进行对比，从而不断发现差异，找出原因进行改进提高。

第四：在关注库存周转率的同时，必须关注对客户的及时交货率（OTD - On-time Delivery）。OTD与ITO看起来是矛盾的两个指标，但实际上是对立统一的：要想保证及时交货，理论上就必须提高库存水平；而如果不能保证及时交货，就无法增大（销售的物料成本）分子。所以，只有把库存周转率与及时交货率结合起来考核，这个指标才是有意义的。

第三个方面的问题就是知道了库存控制的问题，如何改进提高了。这其实是一个流程管理的水平。

在监控库存的过程中，我们可能会发现，库存水平远远高于我们计划的“应该”水平。那么，应该怎么办呢?

我们首先不要简单地讲这是哪个人的问题。我们通常说企业管理所有的业绩（结果）应该是流程输出的结果。同样道理，库存多了（跟目标比较），我们也可以说是我们的流程可能有问题。

我个人认为库存是需求与供应链管理流程的粘结剂。所谓物流就是指物料的流动，而这个物料实际上就是库存。也就是说物流实际上就是库存的流动。这从SCOR（Supply Chain Operation Reference Model－供应链管理操作参考模型）可以看得很清楚。见图1：SCOR流程。

图1：SCOR流程

由以上SCOR流程，我们可以看出，供应链上的所有企业都存在一个计划、采购、制造、交付、退货的过程；而计划是计划什么呢？无非就是计划要销售、生产、采购什么，销售、生产、采购多少什么的问题，也就是在计划原材料、成品的库存问题；采购的东西是库存，生产的东西也是库存；销售或者交付实际是在供需链上转移库存；退货，无论是你的客户给你退货还是你给你的供应商退货，都是一个库存转移的过程。由此，我们不难看出：

第一：库存贯穿于整个需求与供应链的整个管理过程；

第二：整个需求与供应链的管理过程实际上就是一个物流的过程，也就是一个库存的管理过程；

所以，我们说，当库存过高的时候，譬如说原材料库存高了，那么一定是与原材料库存管理相关的流程出了问题。原材料库存为什么过高？可能是采购买多了，也可能是采购计划下多了，还可能是生产消耗太少了。总之一定是与原材料库存相关的采购流程、采购计划流程或者是生产流程出了问题；再譬如说，你的成品库存多了，什么原因呢？一般情况下，我们会认为可能是销售出了问题，但我们还可能认为是生产出了问题呢？生产的多了，或者销售少了，都有可能导致成品库存的增加。如果再往前追溯，销售为什么少了呢？很有可能是该生产的东西生产不出来，不该生产的呢生产了很多，故而导致成品的增加；那么生产为什么生产了不该生产的东西而该销售需要的东西没有及时生产出来呢？可能是销售本身预测不准确，也有可能是由于物料的短缺导致生产无法及时完成，也有可能是生产计划或者是产能出了问题，这些都有可能导致成品库存的挤压。

所以，由以上分析，我们不难发现，库存的形成本身是一个很复杂的问题。要想加强库存的控制水平，合理的业务控制流程以及对流程的有效控制就成了一个关键所在。

而一旦有了合理的需求与供应链管理流程，与之相配套的组织结构问题就会摆到了桌面上。

这也就是库存控制的第四个方面：组织结构的设置与控制。

我们经常发现这样的问题：同样是做电子加工行业（EMS-Electronics Manufacturing service）的，流程基本差不多，为什么表现在业绩上，譬如库存周转率、及时交货率，差别会是很大呢？这里面往往就体现在组织结构的差异上。举个例子来讲，物料计划员这个职位在很多公司是不专门设置的，往往由采购员兼任，也就是说一个人既做采购又做计划。这看起来没什么区别，但实际上差别很大。为什么呢？采购员的职责是谈判，而计划员是玩数字的，一个人既做谈判又玩数字，怎么可能玩得好呢？这种人往往是很少见的，有的话，也是当经理的料。

与组织结构有关的第二个问题就是，在整个需求与供应链管理组织中，你必须得有那么一两个真正得的行家里手。我们说红花需要绿叶的衬托，反过来，如果一个组织中没红花（专家）只有绿叶（一般的流程操作人员），那么这个组织的绩效也是可想而知的。很多企业，没有人真正地懂库存问题，可能是因为舍不得钱雇佣所谓的高手，也没有舍得花钱请外部的顾问，自己有所谓懂的人也就是一知半解，最终吃亏的也就是企业自己了。

加强库存控制的第五个方面可能就是我们不得不谈的管理信息系统，如ERP的问题了。

我曾经在很多文章里面谈到以下两个问题：

第一：上了ERP就一定能够帮助你降低库存吗？我的回答是“一定是不一定的！”。为什么这么讲呢？很简单，我们见的这种事太多了。很多企业花了很多钱上了ERP，结果是上，上不去，下，下不来，最终就是库存不但没有降下来，反而不断上升，而客户满意度也在不断下降。

第二：不上ERP怎么办？我的答复是，你最好还是上ERP。尽管说上了ERP不一定能够帮助你降低库存，但不上ERP，你的库存往往是更难控制。道理很简单，物流的过程既是一个物料流动的过程，也是一个信息流动的过程。上了ERP，至少可以帮您做到信息的集成，从而有可能帮助你降低库存。

谈到这里我一直没有谈关于“如何做到零库存“的问题，为什么呢？很多人说，戴尔能做到“零库存”，我们应该怎样去实现零库存呢？我只能告诉你，天底下根本就没有“真正的零库存”这一说，所谓零库存只不过是库存不是在你手中就是在他手中而已 － 总之物质是不灭的。当然，所谓零库存、VMI、JIT等，作为一种理念，有很多东西还是值得探讨的，不管你有没有像戴尔、丰田等那种市场地位以及谈判能力。