电脑系统哪里研发的好_谁家的电脑系统好用

1.智能电视操作系统：四大主流系统各领风骚

2.计算机网络领域的****有哪些？

3.深圳市神舟电脑股份有限公司的公司优势

Windows10是微软公司研发的跨平台操作系统，应用于计算机和平板电脑等设备，于2015年7月29日发行。本文将介绍win10企业版和专业版的区别，帮助用户更好地选择适合自己的版本。

面向不同用户

专业版的使用者一般都是技术人员和中小型的企业，而企业版的使用者大多都是大中型的企业。

功能不同

专业版内置了win10的增强技术，比如安全启动、设备保护、远程访问服务等。而企业版包含了其他版本的全部功能，而且还为用户增加了部署管理、wintogo、虚拟化等功能。更适合企业办公。

售价不同

专业版预售价为：1799元，而企业版预售价为：4200元。

智能电视操作系统：四大主流系统各领风骚

微软

微软，是一家美国跨国科技公司，也是世界PC（个人计算机）软件开发的先导，由比尔·盖茨与保罗·艾伦创办于1975年。

计算机网络领域的****有哪些？

在智能电视操作系统领域，有四大主流系统各领风骚。本文将为您介绍这四大系统的特点和优势，帮助您更好地了解智能电视操作系统的发展现状。

国内自建操作系统

康佳的OMI、海信的HITV-0S、LG的WebOS智能电视操作系统以及三星系统都是国内自建操作系统的代表。由于应用较少且企业间标准不统一，这些系统在推广方面面临一定的困难。

Android操作系统

Android操作系统是彩电厂商的优选。包括TCL、康佳、创维、索尼等大厂都推出了Android智能电视。由于其开放式平台的特点，软件开发者能轻松研发各种应用，从而创造海量的内容。

苹果的智能电视iOS系统

苹果的智能电视iOS系统只限于自家的产品。其他电视厂商只能另谋出路。

Windows操作系统

小部分智能电视搭载了windows操作系统。由于windows在电脑领域积累了大量的应用，如果能将这些应用转移到电视上，其优势将无可比拟。

深圳市神舟电脑股份有限公司的公司优势

路易斯·普赞

在20世纪70年代早期，路易斯·普赞在分别位于法国、意大利和英国的地点之间建立起了一个创新性的连接数据网络。尽管这个网络只能连接几十台电脑，但其简单高效性为日后建立一个可以连接数百万台电脑的网络指明了方向。普赞对于当今互联网的建立功不可没。如今他依然在为互联网的进一步演变与提高振臂高呼。

英国女王伊丽莎白二世嘉奖了五位计算机网络先驱者。他们将分享刚设立的伊丽莎白女王工程奖（Queen Elizabeth Prize for Engineering）共计100万英镑（合160万美元）的奖金。其中四位获奖者都闻名于世，他们是：互联网协议的创始人温特?瑟夫（Vint Cerf）和鲍勃?康恩（Bob Kahn），万维网之父蒂姆?伯纳斯?李(Tim Berners Lee)，成功发明首款网页浏览器的马克?安德森（Marc Andreessen）。然而，获奖的第五人就相对少为人知。他就是路易斯?普赞(Louis Pouzin)，一个喋喋不休的法国人，他对这个领域做出的贡献完全称得上举足轻重。

在20世纪70年代早期，普赞在分别位于法国、意大利和英国的地点之间建立起了一个创新性的连接数据网络。尽管这个网络只能连接几十台电脑，但其简单高效性为日后建立一个可以连接数百万台电脑的网络指明了方向。普赞的发明激发了瑟夫和康恩的想象力，他们两位将普赞设计的许多方面都融入了他们的互联网协议设计，而互联网协议如今正驱动着整个互联网的运行。然而，在20世纪70年代晚期，法国政府撤走了对普赞项目的资金支持。他眼看着互联网席卷全球，最终自己的工作得到了证明。“对于路易斯来说，这份认可实在来得太迟，太迟了，”瑟夫说道，“这不公平。”

1931年出生在法国中部一个小村庄的普赞是在父亲开的锯木厂长大的。他被厂里那些危险的机器——除了电锯，还有发动电锯的蒸汽机——深深地吸引了，但父亲不许他碰，只给了他一个麦卡诺（Meccano，商标名，主要是钢铁组合的模型玩具）的建筑工具箱用以修木。普赞的父母鼓励他去法国最知名的理工大学——巴黎综合理工大学（?cole Polytechnique）求学。毕业后，他为法国国营的邮政、电报和电信供应商（PTT）设计出了一套机械工具。

然而，在20世纪50年代，普赞在《世界报》(Le Monde，法国第二大全国性日报，是法国在海外销售量最大的日报。)上读到了从办公用品供应商的年度展览会上发来的一篇报道，在其中美国技术公司IBM承诺不久后就会推出能够处理各种官僚文书苦差的电脑产品。沉醉于电脑化的潜力，普赞跳槽去了IBM在法国的竞争对手布尔集团（Bull）。在那儿他手下有十几位工程师，齐力为那台“在双层两室的空间中才能摆得下”而且时而抽风的计算机Gamma 60（译者注：布尔公司于1960年开发的超级计算机，技术水平与欧美不相上下）打造应用软件。然而这项工作的严密与苛刻——以及布尔与美国无线电公司（RCA）的合作——暴露了普赞能力的局限。“我意识到，如果我不能学会编程或英语，就无法在计算机行业立足，”他回忆说。

随后普赞利用两年公休假前往美国麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology）进修，成功地完成了给自己定下的这两大任务。20世纪60年代早期，普赞举家移民美国，并加入了一个致力于分时系统研发的先锋小组，分时系统旨在通过允许多个用户同时在一台计算机上运行多个程序，以期使昂贵的大型主机达到更高的利用率。普赞设计出了一款叫作RUNCOM的程序，可以帮助用户自动设定一些单调重复的指令。他本人将那款程序描述为包裹在电脑呼吸内脏外的一个“壳”，这既为一整类软件工具“命令行接口”（command-line shells）的产生贡献了灵感，也是其名称的来源。如今，命令行接口仍在现代操作系统中发挥作用。

这个法国人的异议

在20世纪60年代晚期法国政客就启动了一项意在振兴国家计算机产业的宏伟计划。1971年，政府叫板国资计算机科学研究机构——法国信息与自动化研究所（IRIA：Institut de Recherche d'Informatique et d'Automatique），开始了建立一个全国性计算机网络的研究。普赞被聘为项目负责人，这个项目也就是著名的CYCLADES。

在这期间，普赞访问了美国多所大学去学习更多有关阿帕网(ARPANET：Advanced Research Projects Agency Network)的知识。阿帕网由法国军方注资，于两年前接通，依靠一项前景广阔的新技术“包交换”（packet switching）在电脑间传输数据。将所有的通信切分成固定大小的数据包并且允许电脑间可以相互传递数据包，这就意味着没有必要在网络上的一对电脑间建立一个直接的连接。即使两台电脑关联甚少，也能够完成连接，这就减少了成本，并且加强了网络的弹性。即使一个网络的连接失败了，数据包也可以通过其它网络传输。

但在普赞看来，阿帕网的设计仍很保守低效。每台计算机都要依赖复杂的硬件才能连接上网络，因为阿帕网的设计包含了一个连接建立阶段，在这段时间一对电脑间可以建立起一条通信网络连接路径。连接建立后，数据包就会在这条路径中有序地进行传输。

普赞的团队想出了一个更高效的办法。他们提出每个数据包都该被标记并作为一个单独信息“数据报”（datagram）进行传输，而不是为一串数据包预设好一条传输的路径。在阿帕网中，成串的数据包都严格按照一定的顺序传输，就像火车的车厢一样。而在CYCLADES网络中，每个数据包就像一辆单独的汽车，可以依据目的地独立地进行传输。就像抛接杂耍一样将数据包还原排序的应该是接收数据的电脑而并非网络，如果某个数据包在传输过程中丢失了，接收电脑还可以发出重新传输的指令。

这种包交换的“无连接”传输模式降低了网络中对那种复杂昂贵的为数据包预设路径的设备

需求。同时，这种简易的传输系统也使不同网络间的衔接更为容易。第一条CYCLADES网络连接在1973年首次面世，架构于巴黎和格勒诺布尔（法国东南部城市）之间，得到了瑟夫和康恩的密切关注，这两位科学家那时正在为如何赶超阿帕网绞尽脑汁。基于普赞CYCLADES系统中的无连接式数据报传输模式，瑟夫和康恩设计的TCP/IP协议栈如今仍在现代互联网中运行着。

连接中断

尽管CYCLADES系统的创新性折服了瑟夫和康恩，但这一发明却激起了法国PTT公司及纵贯欧洲的其它国营电信供应商的敌意。这些公司的工程师们认为普赞的设计根本不值得信赖，也不满CYCLADES解决网络智能这一问题的方式。普赞心知他的网络设计威胁到了PTT等国营公司的传统商业模式，却无意平息对方的愤怒。美国计算机科学家约翰?迪（John Day）回忆起1976年普赞做了一场尤其热血沸腾的讲座。“路易斯展示了一幅城堡的画像，上面标着‘PTT’，”他说，“从城堡的壁垒上垂下一条绳子，上面挂着PTT的用户；其他人则一直在对城堡的高墙发动猛攻。”

在20世纪70年代，欧洲的国营电信运营商都在纷纷打造自己的数据网络，这些网络基于过去用在电话上的电路交换技术。“构造复杂，造价高昂，”普赞说道，“而这正是吸引他们的主要因素。”当时的法国总统乔治?蓬皮杜（Georges Pompidou）是支持IRIA的，但在蓬皮杜1974年去世后，法国政府转而开始反对这一项目。1978年，政府将CYCLADES项目的预算大幅精简。“他们说，‘你此前的工作非常出色，现在是时候休息一下了，有空可以去逛逛公园放放风筝什么的’，”普赞如是说道。

同年，PTT公司接通了TRANSPAC网络（法国远程分组交换公用数据通信网），这是该公司自己设计的连接导向数据传输网络。“这简直是大错特错，”普赞评价说，“就是一条死胡同。”但起初看来并非如此——TRANSPAC系统巩固了Minitel的应用，Minitel是法国一家电话公司于1982年启用的消费者-信息服务，其应用非常广泛及成功。早在万维网面世10年前，Minitel就能够为法国市民提供网上银行、旅游预订及聊天室服务。在20世纪90年代晚期，它的用户就达到了2500万。然而，事实却证明，Minitel无法与互联网媲美，最终被停用。

即使是在法国政府丢弃了CYCLADES项目20年后，普赞的原上级以及盟友莫里斯?阿列格雷（Maurice Allègre）依然对此痛惜不已。“我们本可以成为互联网的先驱，”他在1999年写道，“如今我们却也只是用户之一而已，远远比不上那些可以决定互联网未来的大人物。”在这一打击后，普赞开始转向其它项目研究，最终步入了学术界。“我们浪费了这个伟人的众多心血，”约翰?迪说，“法国走向互联网技术的步伐比较滞缓，而这部分正是因为这一段历史。但如今，网络既成事实，普赞就成了法国人的英雄。”

最终，在2003年，法国政府授予了普赞“荣誉军团骑士级勋章”（Chevalier de la Légion d’Honneur），这是法国最高的奖励之一。普赞现年82岁，名义上已经退休了。但是，随着设计高雅的互联网遭受到越来越多来自商业和政治的压力，如同许多互联网的先驱人物一样，普赞仍在利用自己的名望推动着互联网向更开放和更透明的程度发展。他直言不讳地批评互联网管理的随意性，在这个管理体系中一些关键性决定居然是由公司、慈善机构和出身名门的笨蛋拼起来的一群杂烩来敲定。他们中的大多数都扎根于美国，在很大程度上对世界其他国家的用户不用担负任何责任。普赞尤其担心某五、六个互联网大公司的声势逐渐壮大，而这会造成用户会止步于“围起来的花园”这种封闭的体验，固定使用与这几个公司相关的站点和应用程序。在普赞看来，这已经触犯了互联网开放的传统。“在某种形式上，他们又在重造Minitel，”他这样评价道。

“在过去的30年，互联网本身并没有任何变化，在100年后，它理应有所不同。”

普赞提到，近年来有80%被采用的新技术标准是美国工程师或美国企业设计的。他尝试过游说议员对互联网体制做一些改变，以使其更易被非英语用户所理解。这场互联网改革运动在2009年获得了重要的一次胜利，当时ICANN（The Internet Corporation for Assigned Names and Numbers：互联网名称与数字地址分配机构），这个管理着互联网地址系统的慈善机构，破例地批准了一项发给用中文、阿拉伯语及其它非西方语言脚本编写的域名（包括网址）。

尽管有了这项决议，ICANN却是普赞最大的顾虑之一。ICANN驻于加利福利亚，对美国商务部也不怎么负责，近年来一直致力于提高其在国际互联网领域的影响力。然而，某些政府却觊觎ICANN手中的管理权——以及由网络专家组成的一个松散联盟IETF（The Internet Engineering Task Force：互联网工程任务组）的权利——政府希望把这些管理权转给一个更传统的国际组织如ITU（The International Telecommunication Union：国际电信联盟），一个落满灰尘的联合国组织，长期以来主要负责管理电话事务。一旦移权给ITU这样的官僚机构，就可能阻碍新标准的发展与采用。因此，许多国家就会得出这样的结论：美国引领的互联网现状才是最好的选择。普赞在考虑，将现有的国际机构分解重组生成一个新的组织是否会是一个更好的选择。

虽然普赞本是一个工程师而并非活动者，他关注的焦点却是互联网的运作支撑体系不该食古不化，而应继续演变与提高。“互联网只是作为一个实验性网络被创建了出来，”他说，“现在也仍然是。”他对美国、爱尔兰、西班牙以及世界各地在努力让互联网变得更加高效安全的研究者们给予了很大支持。“在过去的30年，互联网本身并没有任何变化，”他评价说，“在100年后，它理应有所不同。”普赞对于当今互联网的建立功不可没，但这并不意味着，他想互联网的发展止步不前。

神舟电脑的研发深入到板卡级，包括主机板、显示卡、驱动板、散热模组、结构模具等等，涉及台式机、笔记本、屏式电脑、液晶显示器等各个品类。强大的研发实力造就的创新速度，让神舟在行业内奔腾崛起。

神舟电脑研发中心办公面积6000平方米，拥有研发人员330多人。在8年时间里，神舟电脑先后设立了板卡研发中心、系统研发中心、平板显示研发中心，并于2003年在深圳市政府的支持下建立了国内仅有的三个笔记本电脑研发中心之一，已成为具有最强研发实力的中国本土电脑企业。神舟工业园占地16万平方米，已建成生产厂房、行政研发大楼和综合楼14万平米，员工宿舍和干部公寓11万平米。整个园区划分为工作区和生活区两大片区，建筑格调简洁中见大气。大面积的水面、绿地和树木等布置，令整个园区的设计充满了绿色和人文的气息，这里是中国IT产业中最漂亮的工业园之一。 在神舟电脑的理念里，品质管理在公司整体的经营管理中处于最重要的地位，神舟电脑能够保持8年的高速发展，正是因为有了最严格的品质管理的保证。

在品质管理中，神舟一直遵循“品质是制造出来的，而不是测试出来的”理念，从供应商源头开始就把好进料关，让所有产品的原材料在上线前都经过严格的检查和考验；在大批量生产过程中通过产线的节点品检和后端的老化测试控制，绝对避免任何一个不良品流入下一个工序；最后，在产品下线后进行科学的抽检，把好产品出厂前的最后一个关口。 神舟电脑拥有世界一流的生产设备以及最严格的制造管理，产能已达到150万台/年，总产能利用率超过95%，其中笔记本年产可达120万台，为神舟的腾飞打下了坚实的基础！

在神舟电脑的生产中心里，3条台式机生产及自动老化测试线、4条笔记本生产及自动老化测试线、2条液晶一体电脑生产及自动老化测试线、2条液晶显示器生产及自动老化测试线，此外还拥有9条世界一流的高速板卡SMT生产线及后续插件、测试线，拥有自己的喷漆丝印车间，形成了完整的电脑整机生产配套体系。 在售后服务上，神舟电脑一直秉持“以客户为本”的信念，成立了专业的客户服务中心，配备各类专业客服人员， 设立了遍布中国各地的客户服务中心，确保客户的问题都能在最短的时间内得到解决。

神舟电脑严格遵守和执行国家“三包”政策，并提出了高于国家和行业标准的售后服务承诺，主要部件提供三年免费保修，即使是部分需要付费的服务，性价比也是行业中最好的之一。 历经8年的开拓创新，神舟电脑已经形成了拥有自主研发制造能力的非常全面的产品线，主要有八大产品系列——笔记本电脑、台式电脑、屏式电脑、电视电脑、液晶电视、液晶显示器以及主板、显示卡。

神舟笔记本电脑在神舟的产品线中占有最重要的地位，分为优雅、天运、承运、承龙等4个系列，均具有极高的性价比，但各自又有不同的侧重点，全面覆盖不同应用需求的各类消费人群。

神舟唐朝屏式电脑和电视电脑则是神舟完全自主研发创新的成果，曾获得2007国际创新工业设计大奖——“红棉奖”。相对台式电脑，摆脱的杂乱连线的困扰，省电、静音、省空间；相对笔记本电脑，又具有更好的舒适性和更强的性能。

拥有主板、显示卡、驱动板等核心板卡的研发、设计和制造能力，是神舟电脑能够不断进行产品创新的根本保证，同时在主板和显示卡方面还拥有“磐英”和“小影霸”这两个自主品牌，销量稳步增长。 神舟电脑的第一个创新是管理创新，吴海军将其归纳为“猪”和“老鼠”的理论。管理的主要目的是开源节流，提高劳动生产率。吴海军认为在一个公司里，它的员工分三种人：第一种是勤奋工作的人，正是他们努力的为公司工作，才使得这个公司不断的提高效率。另外一种叫“猪”，经常不干活，或者是干蠢活，这些人会严重增加公司的管理费用。第三种是偷嘴的“老鼠”，一个企业如果“老鼠”多了，这个企业就完蛋了。吴海军举例说，一个企业如果有“老鼠”去做采购或者其他环节，在一个笔记本电脑的采购过程中，“老鼠”吃掉一百块钱，在产品成本上增加三百到五百块钱，大概就会增加10%左右的成本。公司的最高层介入最重要的采购活动，流动式切片管理，再加上公司的民营企业性质，通过管理创新，神舟比同行其他企业在管理费用的开支上低了5%左右，而整个的成本更是节省了15%左右。

研发制造创新——坚持自主研发、生产，不断创新产品

第二大创新就是神舟一直坚持自主研发和生产，尤其是研发。许多国内的同行都把生产外包出去了，但神舟却坚持一定要自己制造，而且在研发上舍得投入。据吴海军介绍，神舟每年会强制性把公司销售额2%用于研发，之所以这样，第一，神舟是国内品牌整机厂商中唯一具备板卡级研发制造能力的厂商，在成本上会比竞争对手低5%左右。第二，可以前瞻性地把握市场的动向，从而在市场时机上取得主动。比如神舟可爱宝数字家庭电脑和神舟液晶电视都是两年前即已规划的产品，完全自主研发生产，一旦市场时机成熟，就可以立即投入市场。而更大的好处是因为自主研发生产，导致和上游采购的谈判能力大大提高，从而使神舟电脑拥有了强大的资源整合能力。

渠道模式创新——店面直销

神舟拥有强大的销售渠道，全国有35个分公司，34个办事处，管理近2000家专卖店。中国渠道的复杂性和多变性尤其是渠道对代理产品的频繁更换令许多电脑厂商都很头疼。吴海军认为销售在渠道消耗的利润越少越好，一个很优秀的办法就是直销，但中国的网上支付和银行支付系统都不完善，消费者看不到产品，网络直销和电话直销也并不完全适中国的销售市场。所以神舟采用的渠道模式是“店面直销”。

神舟的专卖店大多是自有的，像北京的海龙、鼎好、科贸的店都是神舟直接跟电脑城签约，装修好，样品摆好，然后承包给经销商经营。经销商可以决定是否参与经营神舟产品（即自身的去留问题），但是不能更换店面的经营内容，所以无论怎样神舟的销售渠道非常稳定，不会随意更换。另外神舟给渠道的利润很低，一台笔记本只有一、二百元利润，量越大利润才越可观。通过渠道模式的创新，神舟渠道上比竞争对手也省了5%左右的利润消耗。

生产模式创新——按供应生产

最后谈到的是生产模式的创新，吴海军创造性地提出了“按供应生产”的理论，并将其付诸实施，取得了巨大的成功。事实上，在四大创新中，按供应生产的生产模式创新是最核心的部分，并让其他三个方面的创新成果得到最大化的体现。

吴海军分析道，传统的生产模式叫按计划生产，先下好计划然后生产、销售，那是以生产为导向的计划经济时代的产物。后来产生了一种生产模式叫按订单生产，所有中国的DIY组装机全是按订单生产的，消费者找到门上，要什么样的主板，什么样的CPU，用什么样的内存，然后订单一开，就开始组装电脑，然后一定是直销。这一按订单生产的模式被美国的同行戴尔发扬光大，就是被神话了的戴尔模式，又说直销。实际上，DIY和众多装机公司的衰落都已证明了,按订单生产和所谓的直销模式是一种落后的生产方式，在中国市场上已经逐渐被淘汰了，因为只有大规模批量生产才能真正降低成本，并保证品质的稳定性。现在的高科技产品最先进的模式是按供应生产，而神舟在按供应生产方面更是发挥得淋漓尽致。据吴海军介绍按供应生产至少给神舟节约了10－20%的成本，甚至会有更多的成本下降！

吴海军还特别以2005年年初著名的4999元神舟笔记本为例,说明神舟按供应生产模式的巨大威力。当时所有人都认为6999元已经是笔记本的最低价格了，而神舟却把笔记本卖到了4999，而且出货量还非常大，许多人都认为神舟是赔钱赚吆喝，而实际上那时候神舟赚疯了。他说，在2004年第四季的时候英特尔卖给我两万个CPU，就是赛扬M 1.2G，很好的产品，我采购后往库里一放，一个季度才卖了一千个。第一季度英特尔问我还有三万个你要不要？我还要！因为他给我的价格是48美金，我觉得笔记本CPU到48美金还有什么可担心的呢？更何况是好产品。五万个48美金的CPU往库里一堆，我就立即去找准系统厂商谈，原来市场价格一个准系统要250－260美金，我一下子砍到了210美金，因为我一单下去就是五万个准系统。下面我就去找屏。那时候欧美已经不要14寸了，像当时戴尔因为欧美的圣诞销售旺季过去了，一下子就取消了广辉、奇美的几万个屏。我说这个东西好啊，14寸液晶屏笔记本在中国正是主流，于是我就去找他们谈价格，那时候的液晶屏都在140－150左右的价格，后来给我谈到了85美金，我一下子就下了5万个订单。然后我找到日立谈硬盘，我说我要五万个，你立即给我供应，什么价格？我只要30G的硬盘就够了，他说主流不是40G吗？我说一般学生30G的硬盘不是够用了吗？就这样日立又给我让了10个美金。CPU便宜了接近40美金，准系统便宜了接近50美金，液晶屏上接近60美金，再加上硬盘，这样我就一下子比竞争对手便宜了160美金，我们通过管理及渠道创新再节省10%以上，所以他们卖6999元，我就可以卖4999元，因为我的成本不像他们那么高。五万个笔记本，每个赚八百块钱，五万个一下子就是四千万进帐了，并且产品到了市场大受消费者的欢迎，这就是按供应生产的典型例子，叫市场倒着做。

为进一步阐述其“按供应生产”的理论，吴海军又提出了“炸弹理论”，以打牌来形象地举例。他说，其实有时候就像打牌一样，打“跑得快”似的，我抓了一个“小三子”不行，抓两个“小三子”不行，那是最弱势的，但我抓到四个“小三子”就是“炸弹”了。所以神舟的产品经常是抓了四个“小三子”在手上，一打出去就是市场的炸弹，然后一群人都傻了，说你怎么赚钱的？我说我赚翻了。所以我经常在市场上扔炸弹，我第一季扔了4999炸弹，第二季扔了3999炸弹。神舟就是善于抓到供应生产中的4个“小三子”，组成炸弹，不断地抛出炸弹，轰炸市场。

按供应生产看起来似乎很简单，但实际操作中却不简单，必须要在五个方面都具有很强的实力。首先，需要对市场有准确的理解，否则做出一个东西，自己认为好卖，到市场卖不动怎么办？这种理解要充分站在消费者的角度，巧言令色的把戏是演不长的。其次，是对技术的掌握。一方面是通过技术的发展把握产业趋势，因为这是一个技术驱动的产业。另一方面是通过自主研发形成配套和快速的反应速度，有自主的研发能力，如果一旦上游不给我供应我就自己做，或者说修改。比如说我们原来有12寸宽屏的产品，我又拿到了IBM取消订单的三万八千多个12寸标准屏，怎么办？我们有模具自主开发能力，改个面框马上就变成12寸标准屏的了，这个时间只需要一个月。第三，对供应链的了解和把握。你抓“三子”，到最后只抓了三个，还差了一个，还是形不成炸弹，这就需要有对供应链极强的理解和把握能力。第四，雄厚的财务实力。现代高技术产业是规模化的产业，没有雄厚的财务实力支撑，就谈不上对供应链的把握。第五，强大的、可控的渠道。电脑市场是一个飞速变化的市场，没有强大的、可控的渠道，就无法针对市场的变化做出及时地反应。极低的价格，而东西又很好，所以经常有消费者说买神舟就像在求宝，经常会得到额外的宝贝，因为它都是很好的东西卖不掉，最后给了我们，还是最低的价钱。根据对消费市场最准确的理解，最快速的把上游的资源转化为消费者惊喜的产品，这就是神舟的成功之道。

正是通过以上四个方面的创新，使神舟每台电脑能够比竞争对手低20%－40%，从而取得惊人的成长速度。对此吴海军不无得意地说，神舟进入笔记本电脑市场的时候是一马平川，有的人说有竞争激烈，我没有感觉到，我只觉得做关系比较痛苦，其他没有什么难的，仅2005年短短的一年时间里，神舟笔记本的销量就翻了三四倍，在零售市场上，神舟笔记本是当之无愧的市场占有率第一的品牌。 ·2001年 8月26日，神舟电脑第一台整机下线，标志着神舟电脑正式进军电脑市场；

·2002年 凭“四千八百八，奔四扛回家”央视广告，月销量迅速突破20000台。央视评价：神舟一年走完其他品牌六年的路；

·2003年 神舟电脑进军笔记本市场,首台5999元笔记本电脑发布，掀起“千元笔记本风暴”；

·2004年 神舟笔记本电脑销量迅速跃入国产品牌前三名；

·2005年 神舟笔记本月销量突破30000台，中国笔记本零售市场占有率仅次于联想，上升至第二位；

·2006年 神舟电脑的国际业务拓展取得了飞速的发展，并中标联合国1.5万台全球采购大单；

·2007年 1月，神舟电脑发布最新自主研发成果——唐朝屏式电脑（Panel PC），并获得2007国际创新工业设计大奖“红棉奖”；

·2007年 12月，据统计神舟电脑全年电脑产品销量近100万台，稳居中国本土品牌第二位；

·2008年 全年销量100万台。

·2009年 全年目标销量150万台。

神舟电脑的迅猛发展得到了各级政府的支持和高度评价，先后被评为“中国守合同重信用企业”、“中国电子信息百强企业” 、“广东省百强民营企业”、“广东省名牌产品”、“深圳名片企业”、“广东省诚信示范企业”、“深圳最具人才成长价值企业”等称号，2006、2007年神舟品牌更是被中华人民共和国商务部连续两年评为“年度最具市场竞争力品牌”称号。

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